本篇文章给大家谈谈软件开发管理，以及软件开发管理的基本职能对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
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软件开发企业质量管理
软件开发企业质量管理
摘 要：为了提升信息产业的竞争力，我国软件企业应参照标准化质量体系认证ISO9000系列标准进行规范化管理并与国际接轨，以提高软件开发企业的质量管理水平。
通过对软件开发过程及软件质量实质的分析，提出加强软件企业质量管理的方法与途径。
关键词：软件工程;软件质量;质量管理
作者简介：金铁(1969-)，男，军事经济学院襄阳士官学校计算机教研室副教授，研究方向为计算机与多媒体教学;唐晓军(1971-)，女，航天42所化学源部工程师，研究方向为企业管理;张勇(1982-)，男，军事经济学院襄阳士官学校计算机教研室讲师，研究方向为网络通信。
0 引言
随着软件业的高速发展，在软件开发史上出现了“软件危机”，由于对于软件开发中的成本控制、软件进度、软件的可维护性等问题缺乏有效的管理手段，导致软件质量无法得到保证。
因此，应与国际标准化质量体系认证体系ISO9000系列标准接轨，加强软件企业对项目开发的质量管理，全面提升软件企业的开发质量。
1 软件工程视角下的软件开发质量
1.1 软件开发方法与开发质量
软件的开发一般是由开发模式决定的，不同的开发模式决定了开发方法的不同，并最终影响到产品质量的高低。
软件质量管理所关心的问题正是规模化开发过程中对可重复性、可复用性、可维护代码的可靠性和健壮性要求，最终的目标是适用于专业领域的应用需要，发挥软件应用功能提升专业领域的生产及工作效率。
在开发的各个环节实现以下目标，各个阶段易于实现而不是使用高深的技术，各阶段平滑过渡而不是另起炉灶，整个系统结构易于理解也便于维护，已实现的成熟开发过程能够重用，根据现实生活中的实体形成系统模型，整合多个开发团队协同工作。
目前，面向对象的技术是反映现实世界为主导的建模技术，它可以最大限度地模仿现实世界，并可以最大程度地重用现有的软件产品。
1.2 代码重用与开发质量
面向对象的技术核心就是重用，开发者要在各个环节贯彻这种思想。
重用是解决软件工程中诸多问题的一个重要手段，代码重用的好处很多，表现在提高代码开发生产力的作用是十分明显的，而且在提高软件开发质量方面的作用更是表现得十分深远。
开发人员往往比较熟悉“自己的”代码，自己编写的更为熟悉，也感觉更可靠，但是软件的工业化生产是不允许每次开发都要从空白状态为起点，要能够运用过去开发成果、运用相关企业的开发成果，这都需要开发团队从代码重用中找到解决方案，以代码重用为基础，合理规划人员组织分工、收益分配、责权利等管理环节，才能使开发过程中的质量管理渗透到软件企业的血液之中。
2 软件质量模型与改进方法
现代质量管理理论的思想应用于软件的开发质量管理，目前国际上流行的ISO9000系列标准和CMM模型已受到软件企业的重视，它可以有效地指导软件企业建立适合自身发展的质量管理体系。
在此基础上基于我国中小型软件企业的质量管理需求，在软件开发行业中，产生了基于过程改进的软件质量管理模型，具有较强的现实意义。
2.1 基于过程改进的软件质量模型
企业在软件开发中需要关注顾客满意、目标管理、过程管理等问题，如何形成一种机制，使企业迅速建立起自己的质量管理体系，并且在生产实践中逐步完善和升级。
软件开发的过程模型很多，有瀑布开发模型、原型法模型、螺旋模型、迭代式过程模型等。
它们对软件生命周期的划分都有所不同，但是为了便于实际工作中的应用，质量控制模型还是依据软件开发中的“策划、控制、改进”三个环节来分，用这三个过程对软件开发质量管理过程进行划分，也分为软件质量策划、软件质量控制和软件质量改进三个阶段，对每个阶段分别进行过程改进，提升质量管理水平，使软件企业和相关人员能够在软件开发过程中便于实施，保证企业能够达到质量管理的目标。
2.2 基于过程改进的软件质量管理
基于过程改进的质量管理主要包括软件过程成熟度、合理的软件质量目标确立、软件测试与维护能力的提高等。
对于多数软件企业来说，由于软件人才不足，许多必须的过程改进无法实施，开发人员处于绝对的'主导地位。
人们在软件生产全过程中，不愿提出过多的质量要求，结果使开发质量无法保证，多数情况下，在开发初始阶段，这些质量要求是被完全忽视的。
软件过程成熟度是衡量软件企业质量水平和开发能力的重要指标，对于软件企业的核心竞争力来说，不是掌握了多少先进的技术，而是多少技术能够用于成功的开发，也就是常说的不在于会而在于精，精通成熟技术的能力才具有商业价值，也才能够实现用户的质量要求。
为此，需要围绕这个中心进行软件企业的能力建设，也要时刻清楚企业自身的能力水平，在开发中合理确立质量目标，与用户充分沟通，防止好大喜功及盲目夸大自身能力，使企业陷入软件危机。
软件测试与维护在软件生命周期中是一项重要工作，对于一个中小型软件企业来说，缺乏强有力的机构和人员来完成这项工作，使一些很容易解决的问题难以及时发现和解决，最终严重影响了软件的质量，教训是十分深刻的。
3 软件企业加强质量管理的途径
3.1 质量管理的关键
质量的提高如果没有人的参与是不可能实现的，人们在软件开发质量管理中的任务就是消除软件的缺陷，达到用户满意目标。
软件的缺陷主要有两种：技术方面和管理方面。
技术方面的软件缺陷，需要从技术方面去解决，主要手段是让软件开发人员学习和创新，从技术上探索和总结，找到解决此类问题的方法。
要经常召开技术方面的会议，通过对产品中的各种错误和缺陷进行研究，就可以最终找到解决的办法，并通过技术培训等形式进行推广，解决此类技术问题。
而管理方面的缺陷，需要从管理方面去解决，由于企业管理水平低下，在软件开发中会产生责任与职能上交叠或空缺的领域，当软件开发出现质量问题时，大家都知道问题所在，但谁都不愿管，谁都不负责。
软件开发是一个充满挑战的工作，很难一开始就把需求和解决方案完全描述清楚，随着开发工作的不断深入，那些视而不见的“小问题”会变成阻碍产品质量的大问题。
因此，需要加强各类人员的交流，要充分发挥开发人员的主观能动性和质量意识，才能不断突破管理缺陷带来的质量问题。
3.2 质量管理的完善
质量的提高更需要一套强有力的管理机构，实施一套有效的管理程序来不断地消灭产品的质量缺陷，质量的提高必然需要人的参与，更需要有效组织下的人的参与。
质量管理要在质量管理部门的有效组织下有序进行，质量部门主导的质量工作应渗透到企业各个部门的开发工作之中，质量管理不是产品生产完成后的检验工作，也不是最后判断合理与否的橡皮图章，而是渗透到每个员工血液中的、融入每个开发环节中无形的而又真正存在的东西，不应仅仅地把它看成是一个思想认识问题，而应该由质量管理部门拿出行之有效的具体办法、现实可行的考评指标，以及最终产品检验标准，才能实现质量管理的目标。
3.3 质量认证的实施
质量认证是一种对企业质量管理水平的评估，ISO9000系列标准化质量体系认证是一种外部认证，通过了认证，就可以获得国际上的质量认可，是产品质量达到形式上的也是本质上的目标。
但外部认证往往是被动的，具有一定的功利色彩，在认证过程中也会产生一定偏差，有的会因为获得认证而放松管理，有的会为了实现认证指标而加强管理，而忽视软件产品质量的本质内容，这都违背了质量认证目标。
实际上，企业内部质量活动也是一种认证，它是一种主动的认证行为，企业要走“向质量要生存、向质量要效益”的发展之路，就要认真做好企业内部认证，实事求是地解决内部的质量问题。
参考文献：
[1]许育诚.软件测试与质量管理[M].北京：电子工业出版社，2004.
[2]李志伟.军用软件开发工程化质量管理研究[J].制造业自动化，2011(5).
如何对软件开发进行进度管理
对软件开发进行进度管理的几个方法：
1、项目组长或项目经理，一定对整个项目的开发周期有一个清楚的了解，把任务的划分一定要一天为单位，不要以模块为单位，而每天无论是开发人员还是测试人员，都要对自己的工作有一个大致的估计。即每天下午，有项目组长组织开发人员进行系统的了解，并且作好相应的记录。对已经解决的问题一定要有详细的记录。而对没有解决的问题一定要重视起来。不要向后退。找到根本的原因所在。
2、沟通和交流，作为项目组长一定要多多与开发人员进行交流，要调动其积极性，让他们学会问题该如何解决，不要让他等待问题的解决。了解其实际的进展以及对开发工具的熟练程度，这对以后的任务的重新安排有重要的借鉴意义。
3、把一些难点提出，让大家共同克服，或者有一些技术比较精通的人来解决。解决完以后一定，让大家都熟悉其编程思路。而对经常用的知识点，一定有详细的说明。这样实现资源的共享。
4、做好项目的总结，无论是难点还是不难，只要有问题，一定要提出，并且解决完以后一定让大家都熟悉，这样有助于大家的技术水平的提高。
5、做到日清日结，是保证项目进度的关键所在。
6、引入项目管理软件。以8Manage为例，自动跟踪每个软件开发项目的活动与可交付成果的时间与进度。下一层活动的完成率与可交付成果会自动地汇总到上一层活动，逾期活动会自动亮红灯，并且系统会自动把预警信息发送给所有受影响的相关人员。8Manage 还可以追踪和记录研发项目计划的多个基线，保留每个基线的版本以供项目人员随时查看和对比。提高项目的管理效率和成功率。
软件开发项目中的相关方和目标管理
软件开发项目是一个综合性的工程，需要项目相关各方努力配合。软件项目的建设开发至少涉及甲乙两方：需求方和开发方，大型项目还会引入监理方，有的甚至还会引入第三方测试和第三方信息服务，监理方、测试方和其他信息服务方统称为“第三方”。
随着信息化程度的深入，软件项目的复杂度和精细化程度越来越高，对项目相关方的配合也提出了更高的要求。软件项目开发不仅仅是软件开发公司的工作，作为项目的客户也即甲方在其中也起着至关重要的作用。
甲方软件项目的目标管理，通常会遇到目标控制中质量、进度、成本这三者组成的一个矛盾集合体。项目的最优目标当然是是质量好、进度快、成本低。然而这三者之间既是相互关联、相互制约的，又是统一的，不可分割的。个人认为：质量为根本，同时要尽可能节约成本，并且保证速度。质量是根本，没有了质量，软件项目就没有了生命力和未来；成本事关公司利益，追求利润是公司的目标，所以必须节约成本；速度则是建设方（甲方）公司信誉和执行力的证明，也是软件开发方（乙方）公司综合实力的体现。
项目进度和成本的关系：想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。
项目进度和项目成本之间有密切的关系。项目有不可压缩的最短周期，但甲方（管理决策层）经常会要求项目在最短周期内完成。如果要追求在最短时间内完成，那么必须付出最高的代价。用一个简单的生活常识作比喻就是：照一张当时拿走的快照和照一张一周后取相的普通照片，付出的代价显然是不一样的。这是因为，第一，赶工需要多付出更多的加班费，紧急采购也要付出较多的成本，这是自不待言的事情；第二，因为工期的特殊要求，对项目团队成员的专业素质、熟练程度、技术水平也提出较高的要求，对人才的高要求也就意味着人员成本的提高；第三，赶工往往急急匆匆，忙中容易出错，极容易造成返工，付出更高的代价；第四，更严重的是，项目中有很多活动是没有返工的机会的，只能一次性做扎实，如若不然可能会造成整个项目重头再来。所以，在软件项目实施中，稍有不慎，便会演绎出欲速则不达的惨痛故事，因此我们应该审慎地执行项目。
项目质量和成本的关系：高质量是要以高成本为代价的，而且质量和成本之间的关系并不成等比。
项目质量和项目成本之间也有密切的关系。可以看出，质量到达一定程度后，要再提高一点点，所要付出的成本就会非常昂贵。反过来讲，当成本质量比达到某一水准后，付出再多的成本，得到的质量改善也是非常有限的。这一点可以用经济学中的边际递减效应来解释。世界上不存在100%完成既定目标的完美软件工程，项目交付或多或少都有遗憾，这一方面是因为要达到完美的程度所付出的代价往往是惊人的，另一方面因为项目在执行过程中变化很大。
项目进度和质量关系：唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。
项目进度和项目质量之间同样有密切的关系。随着项目实施的深入、技术人员的不断改进、使用人员操作的熟练，项目的质量也会一一完善，但如果想要做到完美是很困难的，把质量问题减少到一定程度后，项目就应该结束。如果单方面的追求工期会产生质量问题，会造成返工，会降低建设方的经济效益，影响到项目的投入产出比。为了保证软件项目质量，偏面的精做细干又会使工期延后，成本增加。只有认真的做出一个好的软件设计方案，把项目进度控制和软件质量控制的任务落到实处，才能在一个合理的工期内完成一个合格的软件产品。
质量、成本、进度“三大目标”是对立与统一的。因此，在确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。应当注意的是，软件项目的安全可靠性和使用功能目标以及质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系最优，满足确定目标值的相对满意原则。
软件项目的管理流程
导语：关于软件项目的管理流程，相关人员来了解一下吧。下面是我收集整理的软件项目管理流程，供各位阅读和参考。
一、 风险评估
软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需要风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：
1. 产品规模风险
项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：
(1) 估算产品规模的方法
(2) 产品规模估算的信任度
(3) 产品规模与以前产品规模平均值的偏差
(4) 产品的用户数
(5) 复用软件的多少
(6) 产品需求变更的多少
2. 需求风险
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:
(1) 对产品缺少清晰的认识
(2) 对产品需求缺少认同
(3) 在做需求分析过程中客户参与不够
(4) 没有优先需求
(5) 由于不确定的需要导致新的市场
(6) 不断变化需求
(7) 缺少有效的需求变化管理过程
(8) 对需求的变化缺少相关分析等
3. 相关性风险
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险， 能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：
(1) 客户供应条目或信息
(2) 交互成员或交互团体依赖性
(3) 内部或外部转包商的关系
(4) 经验丰富人员的可得性
(5) 项目的复用性
4. 技术风险
软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。 在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素：
(1) 缺乏培训
(2) 对方法、工具和技术理解的不够
(3) 应用领域的经验不足
(4) 对新的技术和开发方法应用不熟悉
5. 管理风险
尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足——不能检查到自己的错误。因而，使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：
(1) 计划和任务定义不够充分
(2) 对实际项目状态不了解
(3) 项目所有者和决策者分不清
(4) 不切实际的承诺
(5) 不能与员工之间的进行充分地沟通
6. 安全风险
软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们 软件项目潜在的风险。
7. 回避风险的方式
(1) 以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成《用户需求》这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大。
(2) 设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。
(3) 需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。
(4) 控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。
(5) 从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%~70%，系统越大，该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。
(6) 设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。
二、 成本预算
1. 成本预算方式
(1) 自上而下的预算方法
自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。
使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。
自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在30% ~ 70%之间。
Scrum使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所产生的变更。
(2) 自下而上的预算方法
自下而上方法要求运用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间、硬件的配置）进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如培训费用、管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在5% ~ 10%之间。
注解：WBS
WBS是面向提交成果对项目的分解，从提交成果的列表可以确定每个提交成果需要执行的活动。Scrum会对WBS进一步细化，把一个迭代分解为一个或多个的工作包，再把工作包分解为细小的开发任务（一般开发任务的开发周期在15个工作小时以内）。
2. 确定项目支出
总体成本预算就是结合下列多个成本预算方式综合计算的开发成本：
(1) 零基数预算
在成本预算的初期应该使用零基数的计算原则，而不可以使用类似于：以上一年总体费用加上20% 这样粗略的方式计算项目成本。
(2) 软硬件成本、物品成本
物品成本是指类似于：服务器（RAM 硬盘 CPU NIC卡 RAID簇）成本、维护成本、机房租金、光纤通讯成本、软件成本等的成本。
计算成本时需要考虑组装硬盘需时的长短，技术人员需要具备的质素，产品供应商能否提供保证质量，管理时是否需要额外的管理人员这些多方因素。
(3) 软件许可证成本
(4) 外包成本
当使用类似：视频、短信、移动电信类服务、门户网站等子项目时可以考虑以外包形式完成，以降低开发成本。
(5) 人力资源成本
计算人力资源成本时应该使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，计算出人力资源的平均成本。
(6) 维修保养成本
三、 客户沟通的过程
从客户沟通的方向出发来看，软件项目可分为：需求识别、方案定制、项目实施、项目结束等4个不同的阶段，各个阶段都具有不同的沟通重点。
1. 需求识别阶段
(1) 文本沟通
在需求识别的前期，应该通过问卷、原型展示、界面展示、逻辑处理展示、准化文档模板等方式进行全方位多角度的分析，随时将不明确之处反馈给客户,以期待客户解答。并以文本记录的方式建立需要分析书，并要求客户审核需求分析书，以达到需要分析与客户的真实期望高度一致的结果。
(2) 业务逻辑沟通
在进行业务沟通时，应该了解客户的行业语言，以促进业务分析的过程，越过应用需求和开发之间的鸿沟。沟通过程提倡以草图或者可视信息化的方式进行, 针对不同层面的企业用户提供最适合的操作界面。以多角度的方式思考问题，要抓住需求重点,尤其是客户方领导所关注的创新类和实用类需求。
(3) 需求变更的规范化管理
需求变更在软件开发类项目中是可以理解的,但必须对需求变更做好规范化的管理，以避免出现需求无止境变更的风险。需求变更必须由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的，开发方应该做好详细的文本记录,让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
2. 方案定制阶段
该阶段项目的主要任务是与客户共同制定一个以前期明确的需求、双方的资源、项目开始的阶段、实施的时间约定、项目费用限制等为基础的具有可操作性的项目计划,从本阶段开始争取客户全面参与项目的管理，并以双方的共同利益考虑项目实施的具体计划与风险规避。
3. 项目实施阶段
在该阶段,软件项目团队应该与客户共同领导项目的实施。同时,项目团队应实时评估客户满意度,并通过持续改进的方式提高客户满意度,还应要求客户参加必要的培训,以及在必要时检查项目产品。在出现客户的需求变更前,应主动与客户沟通交流,使客户充分了解项目的每个环节,以及变更带来的影响,减少需求变更。如果出现客户需求变更,应与客户一起共同解决由变更引起的成本、进度、质量变化。
4. 结束阶段
该阶段主要进行项目成果的移交，并把系统交付给维护人员，帮助客户实现商务目标，结清各种款项。完成这些工作后应该进行项目评估，审核此项目的成果并总结项目经验。
5. 售前人员注意事项
在产品型项目作为开发成果时，相关销售人员应该注意：对产品的推销不应该过分承诺。如果过分承诺,会给后续的项目实施带来困难;一旦承诺没有兑现,也会降低客户满意度,影响今后合作。如果有附加承诺,一定要以文本形式记录，让实施项目经理知晓并传达给项目组成员。
注解：在软件项目中,需要明确以下四种客户角色
A. 要明确最终使用部门和用户,要去了解他们现有的工作方式,要让他们知道项目的目标框架,知道项目要解决他们的哪些困难,但绝对不是全部困难,这样可以较好的控制项目范围。
B. 要明确需求的提出者,他或者他们要能够代表最终客户群体。提出产品需求的这类客户要具有一定的技术、业务能力和权威,能够真正代表最终客户团队的意愿和想法,最好有IT基础,能够用IT语言描述问题和需求,以利于双方的沟通、协作,避免产生歧义。
C. 要明确做需求确认的中层领导,他要把握方向。软件开发项目是解决实际生产或者管理问题,同时 也是领导系统建设的具体实现,做需求确认的客户领导,既要了解高层领导的系统建设要点和方向,又要谙熟具体业务和生产管理实际。如果是这样的客户领导来把 握和决策,对企业软件开发项目的顺利进展作用非凡。
D. 要明确谁来对成品提意见,谁来验收。项目验收环节,是项目的收尾环节,如果验收的人对项目初期的需求目标不了解,会从态度和产品实际使用效果上对验收产生负面的影响,对提供产品的企业关闭项目非常不利。根据实践总结,由需求提出人和确认人来做项 目的验收工作,能够促进项目的顺利完成,避免延期。
四、 需求分析
1. 需求分析的过程
需求过程包括需求开发和需求管理2个部分：
(1) 需求开发就是对开发前期的管理，与客房的沟通过程，可以分为4个阶段：需求获取、需求分析、编写需求和需求验证。
(2) 需求管理：就是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动。包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪。
2. 需求的层次
需求的层次包括：业务需求、用户需求、功能需求、非功能需求等4个方面。
3. 需求开发阶段的重点
(1) 提取业务对象
业务对象是指系统使用的真实对象，例如一个供应链管理 (Supply Chain Management ,简称SCM) 业务对象主要包括：生产批发商、零售商、送货商、顾客多个层次。
(2) 提取业务流程
在了解业务逻辑的过程中，应该列举出所开发软件模块的各自职能，并细化每个工作流程，深入分析业务逻辑。
(3) 性能需求
在分析的前期应该注意客户对所开发软件的技术性能指标，如存储容量限制、运行时间限制、安全保密性等。
(4) 环境需求
环境需求是指软件平台运行时所处环境的要求，如硬件方面：机型、外部设备、数据通信接口;软件方面：系统软件，包括操作系统、网络软件、数据库管理系统方面;使用方面：使用部门在制度上，操作人员上的技术水平上应具备怎样的条件。
(5) 可靠性需求
对所开发软件在投入运行后发生故障的概率，应该按实际的运行环境提出要求。对于重要的软件，或是运行失效会造成严重后果的软件，应提出较高的可靠性要求。
(6) 安全保密要求
在需求分析时应当在这方面恰当地做出规定，对所开发的软件给予特殊的设计，使其在运行中，其安全保密方面的性能得到必要的保证。
(7) 用户界面需求
为用户界面细致地规定到达的要求。
(8) 资源使用需求
开发的软件在运行时和开发时所需要的各种资源。
(9) 软件成本消耗与开发进度需求
在软件项目立项后，根据合同规定，对软件开发的'进度和各步骤的费用提出要求，作为开发管理的依据。
(10) 开发目标需求
预先估计以后系统可能达到的目标，这样可以比较容易对系统进行必要的补充和修改。
4. 需求分析的任务
需求分析的主要任务是借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，其流程如下：
(1) 确定对系统的综合需求（功能、性能、运行、扩充需求）
(2) 制作产品需求文档 (PRD)
(3) 分析系统的数据需求（概念模型、数据字典、规范化）
(4) 导出目标系统的详细的逻辑模型（数据流图、数据字典、主要功能描述）
(5) 开发原形系统
(6) 从PRD提取编制软件需求规格说明书（SRS）
注解：SRS格式
1.引言 2系统概述（项目背景、系统目标、核心业务流程） 3.术语说明 4.系统结构（架构图、功能图）
5.主体功能与业务逻辑（重点） 6.接口需求（内部、外部接口、） 7.网络总体设计（拓扑网络、主机、组网）
8.运行环境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等）
五、 面向对象程序设计（略）
1. 设计原则
(1) SRP单一职责链
每个类都应该只负责做一件事。
(2) OCP开封闭合原则
软件的实体（类、模块、函数等）应该是可以扩展的，但是不可修改的。
(3) LSP替换原则
子类必须能替换他们的基类型。
(4) DIP依赖倒置原则
高层模块不应该依赖于低层模块，二者都应该依赖于接口与抽象类。抽象不应该依赖于细节，细节应依赖于对象。
(5) ISP接口隔离原则
不应该强迫客户依赖于并未使用的接口，而应该把胖接口分离。
2. 实现UML建模
(1) 业务对象的提取
(2) 根据SRS、CRC等实现用况建模
(3) 实现业务顺序图
(4) 建立类图，根据用况图建立对象之间的关联
(5) 绘制活动图、实现协作图、状态图
六、 开发管理
1. 建立项目计划
(1) 设计总体架构
针对系统的实施需要，采取适当的且成熟的框架结构。
(2) 控制可扩展度
扩展度过大，将提高系统的复杂程度，延长开发时间；扩展度过低，会直接影响系统的二次开发与维护。控制系统的可扩展性，能提高开发效率，降低系统维护的难度。
(3) 建立基础设施
合理分配部署软、硬件等基础设施所需要的时间与成本（例如：服务器的订购安装、光纤接入、软件平台订购）。
(4) 划分开发任务
利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）对可交付结果进行分类与划分。每个项目都能划分为多个不同阶段，每个阶段又可以分为多个工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付结果，最后从工作包中分解出多个开发任务列表。
(5) 部署开发进度
一个项目应该按进度划分为多个开发阶段，每个阶段的开发周期一般在30~60个工作日以内。在此阶段内应该与客户举行协商会议，制定产品路线图，在开发过程中邀请客户积极参与并提出反馈意见。然后把该时段内的开发任务按照开发难度，依赖性，重要性等多方条件划分为多个迭代周期。
在Scrum 敏捷软件开发原则中，应该把每个迭代任务进一步细分为多个开发任务列表，再开发任务分配给组员各自负责，而开发时间应该控制在15个工作小时以内。如果开发时间超出15个工作小时，应该考虑把开发任务再度细化。开发任务建议应该由组员自主选择，而不要使用强制分配的方式。
(5) 测试项目成果
每个工作包都应该同步部署测试工作，提高项目的质量。对出错BUG的工作包应该由测试人员以文本方式记录，向开发人员展示错误所在，让开发人员及时进行修改。
2. 管理开发团队
(1) 组建团队
按照工作任务与项目时间的前提条件建立团队，按团队职责分配人员，一般团队人数应该控制在8~12人之间。当团队人数超过15人时，应该考虑把团队分解成2个独立团队，负责不同的开发任务。
(2) 分配开发任务
在每个迭代周期内（一般是15~30个工作日），应该把每个工作包进一步细分为多个开发任务，再开发任务分配给组员各自负责，开发时间应该控制在15个工作小时以内。如果开发任务的开发时间超出15个工作小时，应该考虑把任务再度细化。而开发任务应该以自由选择的方式分配给每个组员。
(3) 监督开发进度
在迭代的前期举行一次会议，让组员了解开发的进展及流程，并以自主选择的方式分配开发任务。期间可使用Microsoft Project等工具记录开发流程的进展，在每个工作包完成开发后应该进行性功能的测试，并以文本方式记录测试结果。
每天举行一次15分钟的站立会议，让组员交待昨天已完成的开发任务，当天将要做的任务，与开发过程中所遇到的问题。并在每周末举行一次例行会议，交待总体进程。
在迭代末期举行一次冲刺会议，总结项目的进展，交行已完成的任务，回顾该迭代周期内所遇到的问题，为下一个迭代做好准备。
(4) 系统测试
对每个已完成的工作包进行适时的测试，保证系统质量与性能。对测试结果进行文本的记录，并把测试结果与绩效工资收入挂钩，并以真实数据计算组员的绩效收入。
(5) 解决开发中所遇到的问题
对开发人员进行前期培训，可适当按工作能力分配任务，指导组员的开发。当遇到问题时应该在当天的站立会议时即时提出，并在15个工作小时内解决所遇到的问题以防止问题进一步扩大。
3. 监管产品质量
(1) 质量需要的是计划、设计而并非审查的。在产品建立的初级，必须与“质量保证”（QA）的部门进行协商，以正式文档的方式，决定恰当的质量策略和标准。
(2) 在开发过程中使用TDD（测试驱动开发）的模式，提高开发质量。测试人员应该以文本方式记录bug，并与开发人员共同工作的，把突出的缺陷演示给开发人员，以提高修改的效率。
(3) 在每个迭代的结束时进行一次产品效果的演示，从客户、使用者、高层领导中收集反馈信息。在团队内部举行评审会议，分析测试结果，了解产品性能，为下次迭代所需要做的改进做好计划。
4. 修改项目计划
(1) 在产品需要识别阶段，应该以文档形式记录产品功能与开发流程，在开发计划需要修改时，应该与客户共同探讨，让客户了解计划修改对项目进度所造成的影响。
(2) 项目计划的修改应该由统一的负责人提出,并且由用户需求的审核领导者认可。需求变更的提出应该是定期而不是随时的。
(3) 计划的变更应该做好详细的文本记录，让客户了解需求变更的实际情况和开发方为之所付出的成本代价。
七、 产品交付
1. 项目的后期审核
在项目开发最终完成后，对开发人员来说可算是放下工作的重担，但对项目经理来说这往往是项目的关键时刻。前期的风险评估、成本预算、需求分析、软件设计都是为了引导项目走向这一时刻，此时所有的目光都将投向项目管理人员。你可能发现大量而琐碎的工作将要在几个小时内完成，此刻项目经理更需要保持清醒与镇定，把最后的工作视为微型项目来对待。细致地对项目进行后期的审核，分析项目成果、项目团队的效率、可交付产品的价值，以此审核结果可作为项目管理经验总结的一部分。
2. 质量评审
在项目交付前，应该把项目交给相关的“质量保证”（QA）部门进行质量评审，并邀请典型用户感受产品的质量。
3. 项目的最终交付
正常情况下在项目的前期就会订立项目交付的协议，项目交付方式分为非正式验收与正式验收两种。一般在项目完成后都会先进行非正式验收，让客户体会项目的质量并提出反馈意见，最后在客户肯定产品质量后再以书面协议的形式进行正式的产品验收。
4. 项目的最终报告
在项目的最后，应该制定项目的最终报告，此报告可以视为是对该项目一个记录，但报告不必包含项目的所有方面。一般最终报告应该包含以下方面：
(1) 最初引进项目时的初期项目视图
(2) 对该项目的价值评估及支持性信息
(3) 项目的范围
(4) 项目的开发流程及WBS
(5) 项目的会议记录
(6) 项目变更的报告及变更的理由
(7) 与项目相关的沟通过程文件
(8) 项目的审核报告与客户验收报告
(9) 项目成员的表现报告
(10) 项目的最终成果
关于软件开发管理和软件开发管理的基本职能的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
