一、汽配行业发展紧迫性
作为汽车生产的两大基地之一，美国三大汽车公司（通用汽车、福特和克莱斯勒）于1994年开始采用QS－9000作为其供应商统一的质量管理体系标准；同时另一生产基地，欧洲特别是德国均各自发布了相应的质量管理体系标准，如VDA6.1、AVSQ94、EAQF等。因美国或欧洲的汽车零部件供应商同时向各大整车厂提供产品，这就要求其必须既要满足QS－9000，又要满足如VDA6.1，造成各供应商针对不同标准的重复认证，这就急需要求出台一套国际通用的汽车行业质量体系标准，以同时满足各大整车厂要求，ISO/TS16949:2002就此应运而生。
可以说：汽车厂商通用，福特，克莱斯勒等对品质的要求，产生了ISO/TS16949 关于汽配行业APQP 对“汽车零配件”制造过程管理的要求。在这种局势下，中小型汽车配件制造厂商，管理水平和信息化对效益的提升（节流），不亚于商务的提升（开源）。笔者曾服务过华南区域2家中小型汽配厂商，相同规模和产能，但营业额4倍差距、毛利润差距更大。无它，管理水平降低了“内耗”，产生了无形的效益。我们可以这么理解：一个健康的人，每天面临不同的事情，都得心应手，每天可以做好5件工作；一个病痛虚弱的人，每天面临任何事情，都是很艰难地在应付，每天勉强做好1件工作。
二、国内汽车配件行业现状
较大的汽配厂商
台资、港资，或国内汽车厂商配套的上下游企业，一般以少订单（项目）、大批量为主，利润可观。
管理具备一定水平，基本能够实现“定岗定责”，以订单为导向、基于“项目过程管理”5大阶段来组织各部门的工作，对ECN变更控制严格。
因为项目的顺畅程度，决定了订单的交期。而项目过程中任务的执行细致，决定了品质和追溯。若不这么精细管理的话，一旦出现品质问题，会影响整车厂商的进度，处罚也是相当严重的。
较小的汽配厂商
台资、民营居多，源自外贸接单（从海外汽配厂商获得汽配零件订单、组织国内制造企业去生产），数十年耕耘下来，积累了资本后，买地建厂房、经营制造业。因此，管理风格仍然比较原始，订单量在增加，但管理人员的素质和水平有限，设计出图本身存在很多的不规范的因素。品质的保障，会较依赖于车间熟手技工的经验。设计、工艺、采购、生产计划、制造中间存在沟通的壁垒，且多订单（项目）小批量的被动运营模式，造成品质难以保障。进而会影响上游主要汽配厂商对汽车厂家的供货品质。
模具很多，现货很多很多，这是为保持自身特点而不得不押资金在这个环节。有必要提升管理认知，结合PLM信息化平台将公司运作过程固化、规范化、数据化，进而优化，向大型汽配厂商的方向一步步接近。
三、汽配企业对PLM系统的需求
汽配企业对PLM软件的需求，到底体现在哪些方面？让我们通过案例来分析。
案例篇该公司是汽配行业，人数200左右，新三板上市公司。以承接项目为主。
1、采购的难题
技术人员通过设计图纸并确定需要的原材料后，交给采购去进行，给采购造成了很大的困扰，因为有些东西采购并不熟悉，同时只采购一两件，价格很高，交货时间就会很长。
2、供应商没办法管理。
因为每个项目中，基本每个供应商只采购一两件器件等，之后很少再能合作。每个项目又都会涉及到上百个供应商。
3、检验员的困扰。
每次原材料入库检验，对检验员的要求非常高，因为他必须能够不断的去接触新的材料、器件，甚至必要时能看懂图纸。因为每个新项目需要的东西，跟以前基本都不同，这也增加了检验员的难度。
4、库管的问题。
现有的U8库存管理软件，只能按照分类设置，但是该公司是以项目制运行的。首先库管对于器件、半成品等不熟悉，只能让技术人员自己去找，但是技术人员每次找都是乱翻一通，因为他不熟悉仓库物品的摆放；其次是物品按照分类摆放，是方便了库管管理，但本身是项目型运作，增加了项目管理的难度，在仓库找东西的时间耗费太长，若是按照项目摆放，则库管的工作压力很大，因为他要熟悉项目情况以及项目需要的所有东西，和检验员、采购的困境类似。
5、无法确定生产计划。
涉及到客户的需求变更、采购周期、供应商的交货时间、外协加工、半成品加工。
6、项目进度无法管理。
当多个项目进行时，采购、检验、生产等，没有统一的平台来展示项目的进度，甚至有时候技术人员不清楚采购和库存的时候，也会自己进行采购行为。
解析篇
从业于企业信息化的伙伴们，或从业于制造业运营管理的达人们，我们很清楚地可以发现，这个企业面临种种瓶颈，“一脉不合、周身不爽”，处处是“内耗”，我们先总结一下他们的难题所在：
项目（订单）管理，缺乏一个全局的、统一的，且各个岗位都可以作业的数据化、可视化平台；作为制造（批量生产）的源头，“设计”部门的交付物，没有规范、顺畅地传达到下一部门，因此工艺部门为难、生产计划部门为难、采购部门为难、品质检验为难、仓储部门亦为难。本质上是上游问题得不到解决，而传递给下游部门了。这是缺乏PLM平台来承载管理思路的体现。
我们知道，在引进PLM的企业，他们的运作流程是这样的：
1、当订单拿下、项目立项后，营销部门和设计部门会通过“PLM项目任务”的方式，传达客户需求，从而产 生“设计需求”。
2、研发部门会通过“PLM产品库”分析，优先调用公司已有的“产品信息”，依据公司的经验和行业规范，进行符合CAD设计标准化的“改型设计”。在这个过程中，尽量少产生“特殊零件”，一旦有，会经研发部门验证后，在PLM中提出申购，采购部门以此作为采购依据。规范、高效、流畅地沟通，让采购部门按章办事，不必疲于奔命。同时，完善的供应商管理，也是对质量、供货及时的保障。
3、同理，因为规范和高效，生产计划部门也可以根据研发部门的“交付物”，为本订单安排工艺、作业指导、生产排程等必要的调控。
4、进而，品质部门可根据上级部门的“交付物”，来验证来料、半成品、成品等。
5、一物一码，是仓储的基础。结合合理的仓储分类和软件系统，仓储工作人员可见单作业。
以上各个环节，各部门是依据“PLM项目管理”阶段、任务、负责人、交付物、交付周期、交付要求等规则的前提下，一环扣一环的将本质工作以数据化、可视化的方式，流转下去，为订单（集）服务。前端业务的顺畅，为后端业务减少工作负担和隐患。
建议篇
企业的运营是立体的，而信息系统作为软件，解决的是专业领域的事。
生产前的准备工作用PLM系统管理；
生产过程中的工作用ERP系统管理。
——本句源自大连-ERP-门诊（20年制造业信息化经验）。
如上述企业的库存管理、供应商管理、生产计划管理，是可以交给ERP系统去解决的。
而项目管理、产品数据管理、工艺管理等，则是PLM擅长的领域。
PLM和ERP数据流通，才能有效解决企业的困扰。
当前市场环境下，ERP已经尘埃落定，PLM方兴未艾，两个信息系统所涵盖的内容相互有所重叠（如：供应链管理、工艺管理等）。
甚至市场上出现了“PLM + ERP一体化解决方案”的说法，但依笔者的经验，提出这一口号的软件服务商，依然是PLM和ERP是不同的系统，使用“中间件”来交换2个系统的数据。
因此，并不存在企业所期望的“一个平台、一个体系”的一体化解决方案。
四、汽配行业PLM项目管理模型
如下，简易PLM系统模型：
作为企业经营者，不需要了解PLM各个模块的名称和定义，只需要理解它们都是为企业运营服务的。那么不受模块的误导，便可以把PLM运作理论模型化：
1、接到订单——立项。
2、设计和工艺——CAD标准化、工艺标准化，从源头上保证生产数据的准确性。
3、试制和测试——源头技术确认阶段的品质保障。
4、小批量试制和总结——量产前的品质保障。
5、量产——生产前的工作准备充分后，再结合ERP进行大规模生产。
即：前端的CAD设计标准化保证了PLM对BOM输出的准确性，进而传递到后端的ERP处理量产过程。
但汽配行业的话，出于TS16949的规定，对项目管理有更细节、更具体的指导和约束。五大阶段（可细分到八大）从需求、设计、试模、修模、样品、小批量、二次小批量、量产、客户反馈等一系列的过程，都需要管控到位。
例：常规汽配行业项目过程五大阶段——
例：阶段任务展开——
五、汽配行业PLM成功选型要素四象限
经常看到有伙伴们提问：我们是某某公司，做汽配产品，现在想引进PLM，请问最适合我们行业的PLM是哪一家？
这种问题，实际上没有办法回复。因为“最适合”，本质上是经过选型比较后，才能产生的。
但我们可以通过“购买汽车”的实例，来参考PLM选型——
——本图源自讲师张志先生
企业选择PLM，应优先根据自身需求、消费能力等，选择性价比最合适的PLM服务商。
下面来谈一谈汽配行业PLM选型关键要素：
管理层的认知及重视程度
对企业现状的认知，对改善现状的认知，对PLM系统“辅助改善”的认知，如本文上面那个例子，需要改善管理思路，再通过PLM、ERP的实施规范过程管理，才能改善该企业的现状。思想永远优于行动，认知决定当前信息化的深度。任何管理系统（PLM/ERP/MES等）都不是灵丹妙药，引进了，也需要“消化”才能生效。根据认知去结合需求，选择PLM服务商所提供的方案。
老板不重视，下属磨洋工。花大量资金投入引进的设备和项目，最终不了了之的案例众多。
在PLM选型中，笔者建议：老板、选型负责人、选型小组要对企业现状、管理难点、引进PLM的预期等进行讨论分析，并与PLM服务商进行探讨和交流，将信息形成文档，作为合约的附件，并作为上线PLM的重点。有目标，才有前进的计划和动力。
PLM品牌、产品功能、二次开发、顾问能力国外PLM VS 国内PLM
——本图源自讲师张志先生
国外PLM服务商的优势，源自西方工业革命早于中国，在标准化、精细化以及过程管理做过相当多的研究和沉淀，PLM系统也受此影响很深，考虑很多的应用细节，搭建一个涵盖自身管理理念和规范的应用平台，用户只需要按照模式去应用，便可以获得提升。
因此，国外PLM更适合愿意花精力和成本来提升自身管理水平的行业领先的企业。
国内PLM厂商的优势，源自于用户走得更近，为此搭建的自身PLM平台简单易上手，甚至愿意为用户提供必要的二次开发“量身定制”功能和模块，以增强自身PLM系统的功能。多数PLM实施，是用电子化的模式，取代了企业原本的纸档作业模式。短期内提升的效益并不明显。
因此，国内PLM厂商，更适合中小型制造业，初次尝试信息化，不用投入过多的成本和精力，相对风险低地切换业务习惯。
产品功能 VS 二次开发
依笔者十余年的信息化从业经历来客观看待，在多次演示阶段，企业所看不到的“产品功能”就是PLM服务商所不具备的，为此他们愿意提供“专项开发”。但这取决于企业愿意在该项目上投入多少资金。若非常可观，那PLM服务商非常乐意“专项开发”。
专项开发需要很多的调研工作，形成开发方案，再测试应用。这个过程会比较漫长。
且新开发的专项功能，未经过广泛应用验证，会有一定的应用风险。
笔者的建议是：小功能的开发调整，风险较低，可以尝试。 “专项开发”，风险较高，不推荐。
售前顾问 VS 实施顾问
相信很多企业选型人员已经认识到，信息化系统（ERP/PLM等）选型时所接触的“售前顾问”和签约后驻厂交付的“实施顾问”，是不同的人。
售前顾问，负责配合商务人员做DEMO、方案，引导客户需求符合自己公司产品，更多侧重于概念、理论、模型、效果的分析，他们习惯于扩散用户的需求和期望，以此增强用户对自己团队的信心，配合销售人员拿下合约。
实施顾问，负责签约后项目的调研、建模、培训、应用等交付工作，更多侧重于应用层面的实现。他们习惯性削减用户的期望，以此来保证项目的可落实性。
一句话：售前顾问往大了忽悠，实施顾问为吹过的牛皮苦干收尾。
所以企业在选型阶段，最好明确认识售前顾问所描述的场景是否能够实现，并选择具备同行业辅导经验的“实施顾问”，确认由他来交付。以降低PLM上线风险。
总结：
PLM选型的成功，是由上线结果所决定的。
而上线结果，取决于双方对该项目的资源投入（成本、人力、时间、精力等）。而资源投入，取决于双方对该项目的重视程度。
选型PLM的周期和工作重点
信息化系统的选型是个系统的体力活，工作量很大，计划性便显得尤为重要。根据《上线计划》逆推选型周期，根据周期决定选型阶段的各项重点工作。
初选阶段：将自身需求整理成书面文档，结合自身预算，筛选3~4家PLM服务商进入下一环节。
调研阶段：与入围PLM服务商进一步洽谈和交流，剖析企业现状、难题、目标等，请求给出《解决方案》和对应的报价。
分析阶段：分析各PLM服务商《解决方案》的针对性和可行性。剔除不靠谱的PLM服务商。
考察阶段：考察厂商的开发实力、服务能力。以现场考察为首选，最好是“突击考察”。必要时，前往考察各PLM服务商的“样板案例”，了解用户的实际应用效果，并听取上线周期和风险等。
商务阶段：根据以上阶段的总结，与最适合的PLM服务商洽谈合作模式，建议分期上线、分期支付，降低合作风险。值得一提的是：若预算不够，即使砍掉PLM服务商很多价格，但由于缺乏利润空间，他们保证不了服务，合作风险反而大大增加。
合约阶段：审核合约细则，确定合作。
准备阶段：选型只是上线的开端，内部讨论，组织项目小组、指定项目经理，制定《实施计划》，在入选的PLM服务商项目团队的配合下，分阶段完成上线工作。
上线阶段：一般分为4个阶段，调研、建模培训、种子用户小规模应用、全局应用。必要的二次开发在调研后形成文档，作为开发依据。小规模应用通过后，才能进入全局应用。
实施PLM上线过程简述
PLM上线一般分为4个阶段，调研、建模培训、种子用户小规模应用、全局应用。
必要的二次开发在调研后形成文档，作为开发依据。
小规模应用通过后，才能进入全局应用。
甲乙双方不同的关注点对PLM上线的影响
甲方：汽配厂商。
乙方：PLM服务商。
甲方关注点：
1、我们公司现在遇到的问题，乙方的产品和服务能否解决？
2、若能解决，乙方所描述的产品功能和服务保障，水分有多深？我们要通过什么方式来验证这些（DEMO、试用、考察案例等）？
3、若引进乙方的产品和服务，我们需要投入多少的人力、时间来配合这一项目的上线？当然，最重要的是，我们一共需要为这个项目花多少资金？
4、项目上线过程中的风险有哪些？如何应对并解决它们？
5、验收的标准，以及分期付款的关键点，如何定义？
乙方关注点：
1、甲方公司现在遇到的问题，我们的产品和服务能否解决？
2、 若能解决，甲方所描述的应用需求，哪些是我们产品已经具备的功能？哪些是需要二次开发的新功能（开发耗时久、新功能不稳定、实施周期延期、回款延期）？
3、若甲方引进我们的产品和服务，我们需要投入多少的人力、时间来配合这一项目的上线？当然，最重要的是，我应该为这个项目建议甲方投入多少资金和资源？
4、项目上线过程中，作为乙方，应该如何规避风险？出现风险后，如何及时处理并解决它？
5、分期付款方式如何定义？验收的标准如何定义？
甲方是遇到管理上的问题，可能是管理水平跟不上，欠缺意识和体系，需要一个“平台、工具”来固化业务流程、将管理数据化、提供统筹分析的依据（举例：很多外企上班的管理人员，中年后跳槽到民企，在缺乏信息系统的辅助下无法开展工作。因此需要引进管理软件PLM/ERP/OA等）。
乙方：软件公司提供的是一个 已经打包的PLM产品，一部分可以像积木一样堆成企业所需要的模型，很小部分才会二次开发。
他们期望甲方按照自己PLM产品的模型来适应。
在乙方实施顾问的引导下，若甲方高层重视、从上到下乐意改变原有的低效工作方式，适应PLM上线好，那么上线成功率就很高。若甲方高层模糊、中层抵触、作业层无所谓，那上线风险就高很多。乙方的出发点是以“项目验收、回款”为重心的，和甲方“建立体系、规范管理、解决难题”是不同的，甚至冲突的。
这是甲方进行PLM上线时，尤其重要。
六、汽配行业提供服务的国内外PLM厂商 西门子：Teamcenter
Teamcenter提供的是真正意义上的 产品生命周期管理系统，也即是广义上的PLM。涵盖需求分析、设计（NX）、仿真（CAE）、工艺（TCM）、制程、供应链、政策、分销、售后服务、集团协同等多个领域。在航空航天、能源石化、汽车汽配、精密设备等领域有独特的契合度。
产品的定位决定其走高端路线，项目投入在百万级甚至千万级，适合集团级企业。
中小企业可以尝试Temacenter Express这一标准版本。
PTC：Windchill
Windchill对电子行业PLM应用契合度较深。但在汽配行业也有一定的用户群。
灵活的渠道政策保证在国内市场的占有率。
与Creo集成，也可以与其他CAD设计软件集成。
产品定位为中高端路线，项目百万级居多。中小企业也可尝试其标准版本。
达索：SolidWorks
作为国际知名PLM厂商，达索CATIA在汽配行业具备相当规模的应用率。
Enovia V6适合高端用户。
Smarteam面向中端用户。
Enterprise PDM适应低端，可以把它理解为EDM（图文档管理）工具。
金蝶
金蝶PLM源自普维PDM，耕耘已久。主打ERP/PLM整体解决方案。
对于国产管理软件来说，软件即服务。
产品定位为中高端用户。低端由渠道商服务。
具备一定案例，但汽配行业案例较少。
用友
用友PLM源自迈特PDM。方向与金蝶一致，提供ERP/PLM整体解决方案。
产品定位为中高端用户。低端由渠道商服务。
案例较少，在汽配行业更少。
广东三品
三品软件为PLM行业后起之秀，在华南有相当大的中低端用户群。
以服务为导向，离客户更近，机械、电子、汽配、模具这4个行业有相当多的用户沉淀。
图文档生命周期管理是其主要亮点，项目管理较为灵活，产品数据管理模块较为弱势。
但在汽配行业，极高的性价比、用户口碑等因素决定其市场影响力。
国内PLM厂商还有山大华天，上海思普，天喻，CAXA，艾克斯特，武汉开目，天河软件，清软英泰，Aras等，就不一一举例说明了！
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