2016年，华为手机出货量1.4亿部，而原步步高系的OPPO出货量8000万台、vivo7500万台，OV加起来1.55亿台，利润率达15％，销量和利润率均超过华为手机，成为中国智能手机市场最大赢家。OV阵营的横空出世，使华为不得不直面来自OV的竞争压力。具有自我批判精神的华为主动放下身段，研究和学习OPPO、vivo的终端“人民战争”。
OPPO、vivo凭什么赢？
第一：战略聚焦、目标客户群的定位简单精准
首先，对的事情持续坚持，不对的事情不管付出多大的代价都叫停，在原则性问题上，不脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是非不应该给利益让路，对消费者需求理解深刻，从而在激烈竞争的商战中“大道至简”的获取了竞争优势。
其次，OPPO、vivo的目标客户群定位清晰而聚焦，主要针对80、90后年轻打工族、年轻学生，尤其是针对年轻女性，这一群体普遍喜欢追星、从众心理强，看综艺、喜八卦，爱攀比、有独特的情感和简单时尚的产品诉求。这一细分市场看似小众、碎片、低端，但在三、四线及以下市场则集聚巨大市场潜力，是智能手机需求的高爆点。
第二：深刻理解消费者需求，将产品做到简单极致
OV的产品设计是很彻底的用户需求导向，产品设计完全基于对用户需求的深刻理解，使每一款产品都有鲜明的卖点。
如抓住用户快速充电的需求痛点，OPPO R9的广告语为“充电5分钟，通话2小时”，卖点很简单、很抓心。如抓住这一消费群体美颜自拍的需求，OPPO在国内最早推出了自拍美颜概念的手机，满足了年轻女性的最大的价值诉求——不是将我拍得有多清楚，而是将我拍得有多漂亮。美颜过后，人人都有明星范儿，年轻女性消费者爱美之心得到极大满足。
再如抓住这一消费群体追求外观时尚但又买不起苹果等高端产品的需求，OPPO大部分产品的外观设计均酷似iPhone，极大地满足了消费者的虚荣心。
第三：以“人民战争”，蓝绿海洋洗脑，打造强大的终端网络竞争力
OV将中国式深度分销做到了极致，实现了终端网络体系全覆盖。
在小米等企业大谈互联网模式、去渠道中间环节的时候，两家公司的线下店如孪生兄弟成双成对的出现在中国的大街小巷、乡村小镇，只要看到OPPO门店，不出50步必有vivo，市场已经覆盖到了4-6级市场。
一般3级市场是主流手机品牌市场人员覆盖的一个边际点，到了4级就无法覆盖了，而4级主要是城镇，拥有3.5亿人口，恰恰是消费品的决定性市场，同时城镇向下对农村消费具有极强的吸附、引领和引爆作用。
4级市场相当于整个消费市场巨人的“腰”，对上支撑，对下引爆，OV以占领四线市场为核心，实现了从1到6级的终端渠道全覆盖。置身其中，让你感觉OV就是智能手机唯一代表，买智能手机就是要买OV，同时OV通过利益共享机制，将线下曾经被边缘化的大小商户以及线上被边缘化的传统纸媒等渠道打通建立了“统一战线”，发动终端“人民战争”。
这种全覆盖漫灌洗脑的人民战争模式，使有点盲目而从众的这一目标消费群体没有别的选择。
第四：标准化的终端促销、服务与体验将用户现场体验做到极致
OPPO对卖场一线人员的培训很到位，消费者从进店到观察到体验、到咨询对比产品、议价到成交，所有的都是流程化、标准化管理。
OPPO依据“FABE”的法则，每个销售现场的人员都能够将OPPO产品讲透，并且能用数据来说话：
F—特征（features），产品的特质、特性等最基本功能；以及它是如何用来满足我们的各种需要的。说服顾客为了自己的需要，应该购买这种产品。
A—优势（advantages），就算我想买个智能手机，我为啥一定要买你的？对应竞品分析。目的：我的产品比别人的好，买我的。
B—利益（benefits），你买我的产品，你能得到什么利益和好处。核心、差异化卖点的体现。目的：从顾客角度出发说服顾客买我的产品。
E—证据（evidence），所有作为“证据”的材料都应该具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性。目的：你可以放心购买我的产品。
根据消费者需求，至少要给消费者3个独特体验。OPPO总结了“1335+1”的销售模式——1句最吸引顾客的话，3个独特功能，3种体验方法，5个技术参数，从而达成一个催单成交。
所有这些全部都是标准化的，这就使得销售人员带给消费者的门店体验达到极致，使得消费者只能“脑残”般地选择它的产品。
第五，良性利益共享机制，实现渠道有效管控和成本领先优势
全覆盖终端网络所面临的难题是：投资大、庞大的人员成本和价格难以控制。OPPO、vivo独特的终端商业模式避开了这些陷阱。
首先OPPO的终端合作伙伴主要来自于步步高过去的经销商和员工，文化认同感强，通过交叉持股方式形成利益共同体和自主经营体，OPPO、vivo依托步步高渠道，由下而上搭建渠道体系，从县镇家电市场开始设专柜、专卖店开始，渐渐做成FD省代。
OPPO、vivo的省级代理公司多数由前员工与这两家公司各出资50％组建，同时许多代理商持有生产厂OPPO、vivo的部分股份，同时一级代理自主经营，直接对接终端零售商，如果市场前景广阔，一线代理则进一步衍生出二级代理，一级代理、二级代理与更下一级的地市级的经销商（俗称地包商）有些又成立合资公司，互相交叉持股。
这种层层交叉持股方式形成的利益共享机制，使渠道与厂商同舟共济，在终端狼性十足。而对厂商来说， OPPO、vivo并没有承担大量的投资风险和人员费用风险，输出的是产品与服务。
可以清晰看到，OV是用轻资产驾驶了一个庞大重资产和重人员的终端网络体系，实现了集约化管理与分布式自主经营相结合。
渠道商与零售商只要跟定OPPO，一心一意卖OPPO产品就挣钱，这块地盘又归你，渠道商和零售商就愿意对终端做长期投入，自觉不打价格战，不窜货。同时渠道商是自主经营体，自我管理能力和责任心强。
某种意义上，OV是一种轻资产、低人员管理成本、高管理平台、高利益共享的终端创新商业模式。
第六，高空权威媒体广告轰炸+地面人海口碑传播，构筑产品品牌优势
瞄准年轻消费群体，针对四线及以下市场，OV一方面通过传统电视媒体进行高空广告轰炸，瞄准湖南卫视等综艺娱乐节目，在热门电视剧中做贴片广告，代言人聘请在年轻人中有影响力的代言人，如TFboys、李易峰、杨洋、杨幂、彭于晏等，或签约韩国偶像如全智贤。OV两家在明星代言、传统媒体上砸广告费一年至少20多亿元；另一方面利用庞大的“地面部队”形式去承接营造出来的影响力。
这种高空加地面的立体营销打法对于年轻打工族、学生群体及四线以下一般消费者非常有效。很多年轻人到零售店会指名要哪一款，并能讲出手机型号、功能特点。这就针对目标客户群将产品品牌做到了极致。
第七，敏捷的物流配送服务系统
OPPO终端的配送、售后服务的跟进做得很好。每一个地级代理商都有一个仓库，这种仓库的配置一直延续到了4-5级市场。华为则是一个省一个仓库，调货就没有这么便捷。
OV的物流配送优势解决了一个很大的问题：OPPO、vivo对于很多重点客户都采取铺货的模式，货先发给你，卖完再给厂商钱。这种模式本身的弊端在于，由于不是自己的产品，且不用预付，所以销售商的主动性肯定不强。
但是OPPO、vivo的销售人员是自己的人，而且仓库就在旁边，并不需要一次给那么多货，所以革除了原有的弊端捷。
另外，华为一次要给三周的货，而OPPO、vivo可能就只给一个星期的货，卖完随时能够供上。这就释放了铺货和代销带来的资金压力。
第八，简单极致的高绩效文化竞争力
某种意义上看， OPPO、vivo的成功是本分和简单极致的高绩效文化的成功。
文化与人力资源团队年轻，充满活力，执行力超强。OPPO有3万6千多人，人事总监是87年的，队伍年轻好学，对公司文化高度认同并践行，这就是OPPO持续高增长的原动力。
OPPO的文价值观也很简单，共有四条：一是本分，二是用户导向，三是追求极致，四是结果导向。
其实企业的价值观不在于有多时尚，关键在于能把它做到位。
所谓本分，首先就是不要关注外在的压力和诱惑，保持平常心态；回归事物的本质，把握住应该去的方向。
其次，本分首先是要求自己而不是要求别人，出现问题的时候，要先求责于己。
最后，本分体现了与人合作的态度，就是一起赚钱，一定要让合作伙伴赚钱，不占人便宜。本分高于诚信，即使没有承诺，本身该做的事就要去做。我认为，“本分”这点和华为的战略思想其实有异曲同工之妙。
从OPPO的文化来看，它既朴实，同时又接近互联网。互联网就要求产品要做到极致，以用户为导向、结果为导向。OPPO现在所推的机型特别适合年轻人，简单直接，而且十分克制，没有出现国产手机的“机海”战略。
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